Cuanto más trabajo estas cuestiones, más convencido estoy de que lo difícil no es gestionar el cambio (está inventado, hay modelos), sino asumirlo y comprender que aparecen espacios de incertidumbre. Vivir, al cabo.

Los cambios son como las reacciones físicas y químicas: hay energía que se gana y energía que se pierde. Como las aleaciones. Pensemos en el bronce: cobre y estaño, ni tan maleable como el estaño ni tan conductor como el cobre… pero más noble, más bonito y hacen medallas con él.

Me permito recoger más abajo algunas ideas relacionadas con “cosas” que pueden ayudar, por etapas, a manejar la incertidumbre.

INFORMACION

En esta etapa uno no necesita una descripción detallada de cómo el cambio ayudará a la organización ni las múltiples razones por las que se acomete. Lo que es importante aquí es ofrecer una descripción general del cambio. Puedes incluir una comparación entre lo que el profesional hace ahora y lo que hará después, así como las ventajas y aspectos positivos que el cambio aportará a la organización. Guarda los detalles para más adelante.

PERSONAL

Es importante legitimar las inquietudes y preocupaciones relacionadas con el cambio. Es normal que aparezcan ante un cambio organizativo. Ahora es cuando el agente del cambio debería hablar con la gente sobre el impacto del cambio en sus puestos de trabajo, y sobre como manejar las nuevas prioridades asociadas con el cambio. Sería aconsejable identificar cómo apoyar y asumir el cambio mediante pasos graduales en una secuencia fijada. Las personas intensamente afectadas con inquietudes o preocupaciones fuera de lo ordinario, relacionadas o no con el cambio, necesitarán ayuda especializada.

OPERATIVA

En esta fase las personas quieren conocer los detalles operativos de cómo el cambio se aplicará a su unidad o grupo de trabajo. Están preocupados por el tiempo que este cambio puede suponer. Siempre que sea posible, trabaja con ellos para determinar conjuntamente lo que el cambio les producirá: ventajas e inconvenientes. Contesta a todas sus preguntas. Si otros grupos ya han asimilado el cambio, invítales para que compartan sus experiencias sobre el proceso de adaptación y ajuste. Si tenéis documentación, sería bueno que la aportarais para que los preocupados por el detalle pragmático vean cómo el cambio es operativo.

IMPACTO

Momento de los aliados potenciales: son personas que ya han superado la problemática personal y que necesitan, por lo general, poco apoyo. Pero tú sí puedes utilizar su apoyo. Sin embargo, puede que no se sientan especialmente inclinados a trabajar con otros. Suelen estar más interesados en el impacto del cambio en su unidad de trabajo que en el que tiene en la organización. Están abiertos a toda información para ajustar el cambio sea vía correo electrónico, internet, fax, teléfono, conference calls, reuniones …

COLABORACION

Suelen ser los líderes en el lanzamiento y mantenimiento del cambio. Buena parte de los agentes de cambio y altos directivos, responsables de que el cambio sea un éxito están en esta fase. Están, por lo general, interesados en conocer cómo los equipos y unidades comparten información y se apoyan mutuamente para hacer viable el cambio. Estimulan foros, presenciales o virtuales, para que los líderes puedan reunirse; comparan datos sobre lo que da y no da juego, y fijan estrategias. Los agentes del cambio han de crear oportunidades para que los mandos hablen del cambio con sus colaboradores, teniendo en cuenta que todos los esfuerzos de comunicación deben responder a las inquietudes que plantean las personas que tienen que asumir el cambio.

TRANSFORMACIÓN

Esta fase puede ser un problema potencial; pero hay que manejarla. Los colaboradores en esta fase piensan que existen otras alternativas mejores para llevar adelante el cambio. Suelen tener una posición fuerte y clara en este punto. Son intraemprendedores y tienen sus propios objetivos. Una vía para aprovechar toda esa energía es utilizarles como expertos en benchmarking. En otras palabras, pídeles que investiguen como se ha realizado el cambio en otras divisiones, plantas o empresas, de modo que puedan mejorar el esfuerzo interno ya realizado, rentabilizando las experiencias externas. También es bueno darles recursos para que puedan probar sus iniciativas de mejora del cambio en su grupo de trabajo o en otras unidades, siempre bajo tu supervisión directa. Es un modo de estar cerca de ellos en sus esfuerzos de mejora y, al tiempo, una vía abierta para detectar otros cambios en un futuro próximo.

Concentrémonos en la energía que se gana, en que multiplique y potencie. Asumamos que se perderá energía y procuremos que reste poco, no divida y no eche raíces.